給員工三個機會，員工死心塌地為餐廳賣命

很多管理者的工作習慣“跑偏”，往往為了考核而去做績效考評，為了管理而管理。

　　其實，績效考評的 目標是經(jīng)營人心，是為了調(diào)動員工的積極性，讓員工有主人翁精神。

　　不清楚這個目標的話，再多的管理活動都未必能取得預(yù)期效果。

　　那么，如何經(jīng)營人心，贏得員工的忠誠呢？

　　公司至少需要給員工提供3個機會。

　　1

　　做事的機會

　　現(xiàn)在的年輕人不喜歡上司發(fā)號施令，不愿意被動地工作，而是喜歡按照自己的主觀意愿和節(jié)奏做事，在目標清晰的前提下，自己能夠做主。

　　越來越多的“90后”和“95后”討厭在上司的壓力之下“干活”，即按照上司的要求去做每一件事，沒有話語權(quán)和主導權(quán)。

　　一旦員工處于被逼無奈地“干活”狀態(tài)，久而久之，積極性和主動性就會喪失殆盡，工作變成了一種負擔，一種為了生存而不得不做的事情。

　　在此種情形之下，管理者想要期待員工創(chuàng)造出什么驚喜的業(yè)績，大概是一件十分困難的事情了。

　　為了讓員工努力做事，除了動態(tài)崗位職責說明書之外，還需要通過實施目標管理讓員工自己掌握進度和時間安排，并在布置工作時多說兩句，讓員工清楚地知道：

　　自己的任務(wù)是什么？應(yīng)當做什么？

　　什么時間完成？

　　做到什么樣是杰出，什么樣是優(yōu)秀，什么樣是良好，什么樣是及格？

　　2

　　學習的機會

　　員工進入公司后，不能讓他們自生自滅，而是要在知識、技能、思維方式、價值觀念、行為準則，甚至穿衣、禮儀等多方面進行全方位培訓。

　　教會員工在企業(yè)里如何做人做事。

　　畢竟中國的大學基本上沒有履行“育人”的職責，只是灌輸知識，應(yīng)付考試，完成了“教書”的任務(wù)，而“育人”的工作只能由用人單位來完成。

　　像當年的中國惠普公司，每個新員工入職不久，就要參加新員工培訓，兩年之后是老員工培訓，如果晉升到管理層，則有新經(jīng)理培訓和老經(jīng)理培訓，還有很多公共培訓。

　　雖然企業(yè)培訓員工會花費大量的人力、物力，但是通過培訓，可以讓員工對公司的文化、制度、目標、戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等產(chǎn)生認同，從而對企業(yè)有歸屬感。

　　所以，培訓一方面讓員工掌握工作技能，另一方面也達到了“洗腦”的目的，讓員工逐漸掌握各種規(guī)定動作，變得越來越聰明。

　　3

　　晉升的機會

　　不管是哪個層次的員工，在進入一家企業(yè)之后，都希望有一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　即清楚地知道自己努力工作會換來什么，知道自己能達到什么水平，做出什么貢獻，掌握什么技能，經(jīng)過多長時間就可以晉升到下一級，福利待遇隨之會有什么樣的提升。

　　據(jù)我所知，目前給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)少得可憐。

　　大家想一下，如果企業(yè)對員工不關(guān)心、不體貼，怎么能奢望員工對企業(yè)忠誠呢？

　　當然，這里要強調(diào)一點，升級不等于升職。

　　畢竟一家企業(yè)里的管理崗位是有限的，所以企業(yè)要設(shè)計科學的級別體系，包括管理線和技術(shù)線兩條晉升通道，讓每一位員工有“奔頭”，只要表現(xiàn)不錯，每隔兩年基本可以升一級。

　　有了這樣的機制，企業(yè)就不用擔心員工不好好干活了。

　　總之，只有企業(yè)同時提供了上述4種機會給員工，員工才有可能為了自己的長遠利益而對企業(yè)忠誠，才會激發(fā)出個人更大的潛能。

　　“欲先取之，必先與之。”可以說，企業(yè)提供的是一個平臺，一個讓員工施展才華的平臺，這個平臺搭建好了，自然會吸引大批優(yōu)秀人才加盟，也就是筑巢引鳳。

　　那么，企業(yè)的良好發(fā)展也就水到渠成了。