全家找到便利店新增長方法

時間:2020/8/27 15:43:55 來源: 零售老板參考 責任編輯:趙小米

【摘要】 便利店是個非常成熟確定性的生意,即便在今天整個中國便利店行業(yè),各家都在努力建構自己的特色商品和場景功能。但依然不改變便利店的整體價值建構和業(yè)務鏈路,具有高度類型化和確定性的特征。

便利店是個非常成熟確定性的生意,即便在今天整個中國便利店行業(yè),各家都在努力建構自己的特色商品和場景功能。但依然不改變便利店的整體價值建構和業(yè)務鏈路,具有高度類型化和確定性的特征。

  這讓便利店已經(jīng)進化到幾種業(yè)務價值偏向:有的重點放在了選址的精益求精,有的重點放在了商品開發(fā)的持續(xù)創(chuàng)新,有的重點放在了區(qū)域覆蓋的體量擴張,有的重點放在了技術迭代帶來的門店端強管控。

  不過,便利店的業(yè)務從理論上告訴我們,一個企業(yè)其實可以包含以上所有價值偏向。至少能做到同時做到所有選項的優(yōu)秀品質,并更突出其中一項能力。這在保留便利店業(yè)態(tài)結構性價值的大前提下,終究目的是為了提升門店的銷售力和服務品質。并回歸到成本和效率的商業(yè)基本面,取得便利店業(yè)務在前端門店和后端標準與管理的成本優(yōu)化、效率升級。

  全家,中國便利店在華東市場的 品牌,正在努力取得上述提及的便利店價值升級目標。華東市場,也是中國便利店 大市場。

  這點,中國大陸全家執(zhí)行長林建宏,也沒有藏著掖著。他在CCFA(中國連鎖經(jīng)營協(xié)會)2020(西安)便利店大會上,也敞開思路和大家分享了全家這一兩年的改變與升級。這套改變和升級,全家落地在了“賦能減負與加盟伙伴共同成長”。

  正如外界所了解的那樣,全家是個8成以上都是加盟店的便利店企業(yè)。自然,全家提升門店端的價值,往前追溯,重點還是提升如何把便利店很成熟的加盟體制,再提升到一個更高更知名的水平。

  市場在變化,便利店也要變化

  稍微了解全家的人都知道,全家是個非常擅長包括鮮食在內(nèi)的全系列商品開發(fā)的企業(yè)。盤點中國內(nèi)地的日式便利店品牌,哪怕是三大日系便利店,全家的門店數(shù)和商品開發(fā)能力,也是 的(超過2800家門店)。

  全家也是在會員體驗上特別突出的一家便利店企業(yè)。各種積分累計福利,各種會員日的大禮包,各種會員特權價(尤其是針對湃客咖啡),給予會員異于其他便利店的特有粘性和購買體驗。

  也就是說,全家屬于一家本身就具備多項特有優(yōu)勢的明星級便利店品牌。但是,很可能是全家有著很強的發(fā)展風險意識,充分認為便利店這個高度成熟和模式確定性的產(chǎn)業(yè),依然存在“不進則退”的發(fā)展風險。

  不進則退,放在任何產(chǎn)業(yè)都是行之有效的王道。如同進化改變的方向,既會有針對外部變化的調(diào)整和優(yōu)化,也有針對內(nèi)部的進化和改變。尤其是內(nèi)部,一切變化, 終是把自己變好,才能讓顧客感受到變好。

  更為具體的來說,需要讓全家這個以加盟制為主的業(yè)務體系,把內(nèi)部變化的 終能力,落地在加盟商身上——這個與全家會員發(fā)生 頻繁, 直接觸點連接的前臺單位。

  全家認為,原來的加盟店的管理體系,在面對近些年B端管理方式,與C端消費環(huán)境兩方面變化時,已經(jīng)存在著一些能力(培訓)傳遞的滯后性,信息(運營)流通的屏蔽性,標準(管理)建設的單向性等問題。

  完善加盟模式的更大前提,當然還是便利店自身的商業(yè)模式與社會環(huán)境變化,需要來一次更精準的能力匹配所決定。

  首先,加盟模式是便利店發(fā)展的基礎。便利店這種高度屬地化特點小業(yè)態(tài),擴展、發(fā)展一定需要加盟商的參與。只有完善的加盟模式,才能讓全家做好全家的中、后臺體系資源和能力,讓加盟商做好擅長的事情——更了解門店周邊人群的消費特性和日常的即時變化,更好地快速調(diào)整門店的日常作業(yè)重點。

  同時,也能有效地分散便利店拓展的成本結構,共享便利店品牌方發(fā)展的利益回報。成為一個既有完整商業(yè)價值,還有充分社會化效應的成熟產(chǎn)業(yè)。

  不過,便利店確實也是一個講究高度精細化運營的產(chǎn)業(yè)。這個高度C端的生意,行業(yè)內(nèi)自嘲是一個“撿硬幣”的薄利生意。而品牌與加盟商之間B端合作和管理關系的穩(wěn)定性,就必須要讓“撿硬幣”的生意,變得更為穩(wěn)定、更加效率,更能掙錢。

  具體來說,全家圍繞著上述訴求,將自己的整套解決方案,總結為“三大體系+兩大工具”。三大體系方面,包括加盟體系,訓練體系、運營體系。

  這套解決方案非常前置,前置到從加盟商招募員工就開始介入。全家為加盟商提供招聘平臺,直接協(xié)助招募流程。林建宏舉例,今年疫情期間,全家為加盟商提供了12000張簡歷,供其挑選所需人才。

  接下來便是訓練體系,全家采用師徒制的OJT訓練(在職訓練),并實行年審制度。年審制度指從 基本的咖啡機清洗,到其他的作業(yè)流程,每年都會有一次年審,考核成績也會更新在員工個人履歷中。通過這套規(guī)范的流程,可追蹤每一名員工的資質與專業(yè)水平。也就是說,全家門店的員工,每年都要“再面試”一次,確保每個員工的每項能力,都是可靠的,都是即時了解的。

   后是針對運營體系的變化。我們知道,便利店的門店運營,是指一切直接和顧客在門店場景中發(fā)生的所有交互和服務行為。按照林建宏的原話來說:“我們自己在談流程管理的時候,常常會問有沒有,做沒做,好不好,呆不呆?在這樣一個順序流程中,我們怎么樣賦能?從不懂到懂,從懂到精,從精到簡。這是整個全家團隊與加盟伙伴要強化的?!?br />
  全家的兩大工具,是融入到剛才所述的三大體系里的。具體來說,就是數(shù)字化工具不僅在加盟和運營體系的升級,包括培訓體系,也在充分利用數(shù)字化工具,提升加盟店人員的業(yè)務技能和方法到達率。

  總之,任何需要使用數(shù)據(jù)與工具的地方,都是為了給加盟商賦能、減負。

  其中,分析運營數(shù)據(jù)的系統(tǒng)為“全家管家”,其通過“人、貨、場、時”4個緯度對門店運營做出指導?!叭恕笔峭ㄟ^對會員的消費進行分析,從而對商品做出調(diào)整;“貨”指從不同門店進行常規(guī)商品、新品或重點推廣商品進行橫向比較,從商品層面分析各個門店的銷售情況;“場”指門店所分布的九大商區(qū);“時”指不同時段的銷售情況。

  “全家管家”將這些交叉形成的有效管理數(shù)據(jù),給予加盟商。

  全家也用系統(tǒng)工具簡化了整個運營管理的流程。如其SQC的管理即時在線,讓運營管理相關東西可視化;CCTV(監(jiān)控錄像)可以從手機APP上遠程監(jiān)控;門店缺人或發(fā)生特殊情況時,線上工具也會自動形成派工提醒。

  例如,全家店內(nèi)的冷藏設備,全國差不多有幾萬臺,這些機器每一臺都裝有傳感器,每個加盟商都能實時了解溫度,確保食品的安全。從大的社會環(huán)境變化來看,整個大商業(yè)社會的科技發(fā)展越來越強,逐漸讓越來越多的技術工具可以導入到零售業(yè)的應用。

  還有隨著95后、00后消費人群的崛起,顧客的心智與消費喜好都發(fā)生著極大變化。加上社會環(huán)境變化導致的成本變化和管理效率變化,帶來全家在中后端業(yè)務體系的必然變化。一切的一切,都在激勵著全家必須在當前做出以下變化:全家便利店,依然是更具體驗,更具管理效率, 能滿足市場變化的便利店。

  加盟制度的升級,加盟商的能力進化,是全家這套變化的核心落地點。一定程度來說,全家此次對于便利店存在幾十年的加盟制度,提出了一整套系統(tǒng)的管理機制。其實相當于在為整個便利店行業(yè)探索一套更知名的、顆粒度更細、更符合當前便利店市場需要的加盟管理體系。

  讓加盟商更自主

  除了制度流程與工具方面,全家還在信息流通與決策權等方面,做出了極大的變化。

  比起以往高層對基層的單方面指導,全家將其變?yōu)椤半p向交流”,并將實際運營里的一大部分決策權交到了一線員工的手里。林建宏將其比為:讓聽見炮火的人做決定。

  具體操作方式為,全家搭建了內(nèi)部學習平臺“E學堂”,每個員工都可以將自己在實踐總結出的商品管理、經(jīng)營策略、營銷方案等經(jīng)驗,制成類似教程的內(nèi)容,上傳至平臺,還可與其他加盟伙伴進行互動。

  全家還想在平臺上培養(yǎng)自己的“大V”KOL,而其總部團隊也會從平臺上汲取可以學習的東西。這個全家內(nèi)部的大V制度,值得多說一點。通常來說,企業(yè)還是按照層級關系,逐級傳導公司業(yè)務指令。但是,便利店這種高度和C端顧客密集觸點的生意,勢必帶來大量來自前線的變化和反饋。如果按照此前的信息收集和反饋機制,不僅效率缺失,而且存在信息傳導有誤??傊?,讓具備強感知顧客體驗的員工,能夠通暢地向總部反饋前線變化,全家認為十分必要。

  還有,這種類似于UGC社區(qū)的平臺,對眼下越來越多的90后、95后店長十分友好。可能這些人本身習慣使用小紅書等分享社區(qū),工作上有自己的交流平臺,在滿足表達欲與尋求認同感的同時,還增加這些年輕人與品牌之間的粘性。

  而吸取一線年輕員工的思想,也是為了便利店品牌本身保持青春活力。正如林建宏舉例:“我在研發(fā)產(chǎn)品上沒有決策權,有時候他們問我,這個便當好不好吃,我說我認為好吃不見得消費者認為好吃。因為現(xiàn)在95后、00后的消費者在全家的消費比例中占一半以上,我說好吃的東西,這群年輕的消費者不一定認為好吃?!?br />
  年輕化也是便利店的全行業(yè)發(fā)展使命。數(shù)字化自然是便利店整體升級的未來大勢。近幾年,數(shù)字化成了零售業(yè)的標配,而全家將這股互聯(lián)網(wǎng)基礎標配,甚至帶到了對員工的培訓上。

  具體來看,全家為新進的基層員工準備了27張學習訓練地圖,類似闖關游戲,過了一關才會進階到下一關。同時全家還提供了長圖文、短視頻以及H5的互動式學習,針對不同的問題,如食安、常規(guī)商品、新商品和促銷活動,甚至于如何賣好一杯咖啡等。

  這些問題都會被上傳在前文提到的全家平臺上,所有全家員工都可以在線學習。全家在線學習的重點在于互動,而非單向式輸入。員工在線下課堂完成訓練后,還會有線上互動,加深鞏固。讓培訓真正進入到員工的大腦深處,而非只是完成了形式上的培訓工作。

  全家采取這種數(shù)字化的方式進行教學培訓,依然是當前整個社會大結構變化所影響。如今,互聯(lián)網(wǎng)工具已經(jīng)深入到日常的各個層面,無論是工作層面還是生活層面。這種互聯(lián)網(wǎng)式學習方式的優(yōu)點在于: ,不枯燥;第二,到達大腦的效率更高;第三,還能夠形成反饋,更直觀地體現(xiàn)學習結果。

  可以看出,全家已經(jīng)將從門店運營到人員培訓,都研究出一套規(guī)范的體系流程。規(guī)范的結果就是容易上手,盡可能降低加盟商在實際上手過程中需要經(jīng)歷的難度,從而成為加盟商的堅實后盾。

  在這個過程當中,除了剛才說的純粹業(yè)務層面的優(yōu)化,全家還在人文層面上予以加盟商關懷。包括林建宏在內(nèi)所有總部的后勤主管都要做店訪和家訪。比如今年上半年疫情高峰期間,中國大陸全家總部向加盟店鋪提供了近億的資金支持,為共度難關。

  這意味著全家在做好一切硬性標準的加盟商管理升級之后,還要去把加盟商從一個群體概念,變成一個個活生生的人,并關注他們作為普通老百姓的一面。雖然聽起來屬于正常的員工關懷范疇,但是將員工從“工具”變成“人”的大時代潮流的今天,全家對員工和加盟商的更高關懷,依然是響應上文所提及的一個要點:加盟商變好了,員工變好了,顧客才能在全家這里找到好的感受和體驗。

  全家的變化,等于為整個便利店行業(yè)的管理體系,探索出一套符合當前的市場結構性變化的 知名管理模式。即上文所述的那樣,全家其實相當于在為整個便利店行業(yè),探索一套更知名、管理顆粒度更細、更符合當前便利店市場的加盟管理體系。

  而且,全家的變化,還在進行時。讓便利店這個有幾十年存在感的民生行業(yè),變得越來越年輕,越來越滿足當前市場變化,才是全家此次整體升級的 追求。