想要投資餐飲,怎樣判斷這個項目是否真的值得干

時間:2019/9/21 15:04:29 來源:筷玩思維 責任編輯:安迪

【摘要】 一般情況下,大多數(shù)企業(yè)的生命周期可分為四個階段:第一個階段是存活期,也叫創(chuàng)業(yè)期,存活期最重要的是快速驗證產(chǎn)品的價值,通過輸出產(chǎn)品/服務給企業(yè)帶來正向的營收;第二個階段是發(fā)展期,意味著企業(yè)有了成型的盈利模式,這時候最考驗企業(yè)面臨快速發(fā)展的管理能力,此時企業(yè)開始批量招人、拓展分店、進入新的城市等。

一般情況下,大多數(shù)企業(yè)的生命周期可分為四個階段: 個階段是存活期,也叫創(chuàng)業(yè)期,存活期 重要的是快速驗證產(chǎn)品的價值,通過輸出產(chǎn)品/服務給企業(yè)帶來正向的營收;第二個階段是發(fā)展期,意味著企業(yè)有了成型的盈利模式,這時候 考驗企業(yè)面臨快速發(fā)展的管理能力,此時企業(yè)開始批量招人、拓展分店、進入新的城市等。

第三個階段叫成熟期,也叫穩(wěn)健期,意味著市場已經(jīng)被開發(fā)得差不多了,前走無望、后退無能,轉(zhuǎn)型乏力,大多企業(yè)在此時到了增長 ,到了 也意味著增長困境,包括營收曲線逐漸放緩或下滑等。

  船大了,調(diào)頭難是一個無法言說的痛,正是如此,大多企業(yè)在此時開始進入 后的死亡期/蛻變期,過不去就是死亡期,過去了就是蛻變期。更有數(shù)據(jù)表明,一旦企業(yè)增長到達 ,在開始下滑后,能重回 并打破營收天花板的企業(yè)數(shù)量不會超過4%,這是《失速點》這本書基于實際研究得出的結(jié)論。

  然而,不是所有的企業(yè)都會經(jīng)歷這四個階段,比起隕落于死亡期,在 早的存活期,企業(yè)的倒閉率更是驚人。

  從另一方面看,一個初期還在驗證產(chǎn)品價值的“企業(yè)”,其實它還不能稱之為企業(yè),它此時只能算一個項目而已。只有在后期市場驗證中發(fā)現(xiàn)項目具備價值,也就是產(chǎn)品具備價值,此后公司才能盈利,它才能跨入存活期繼而成長為企業(yè)。

  餐飲業(yè)也是如此,在存活期的時候,只有門店的產(chǎn)品/服務具備價值,門店才有資格被稱為品牌。綜合起來看,如何在門店/公司的落地期判斷項目是否具備市場價值,弄明白了這個問題能幫門店/公司少走很多彎路。

審視項目并判斷初始價值,需從行業(yè)角度和競爭角度來核算

  項目在落地的時候,也就是早期時,它需要找到投資人才能運作起來。 初始的投資人可以是創(chuàng)業(yè)者自己,也可以是外部投資人。

  問題是:如果投資人和創(chuàng)業(yè)者是同一個人,大多項目都會陷入“自滿足”和“自滿意”的境地。所以 客觀的情況是項目有外部投資人進來,如果要讓外部投資人投錢,這時候,創(chuàng)業(yè)者要給投資人講清楚自己的項目,而如何核算項目是否具備投資價值,看的就是創(chuàng)業(yè)者能不能講出一個美好的故事。

  從另一方面看,如果創(chuàng)業(yè)者能講清楚自己的項目,并能合理審視并認真分析自己項目的實際利弊,這時候,如果創(chuàng)業(yè)者自己不存在資金問題,那其實有沒有外部投資人并不重要。

  1)、行業(yè)角度

  舉個例子,創(chuàng)業(yè)者打算開一家火鍋店,懂品類只不過是基本,品類之上還有行業(yè),品類是產(chǎn)品類別,行業(yè)是無數(shù)相互交集、相互可替代的商品類別組成的一個大分類。簡單說品類只是本身,行業(yè)是本身加外延。

  要懂火鍋這個業(yè)態(tài),不能僅有品類本身的知識,如果在川外做火鍋,創(chuàng)業(yè)者就要能看清火鍋和串串這兩個大的品類,包括其中衍生出來的老火鍋、新火鍋、各地方火鍋串串、冒菜等,而在川內(nèi),則還需要考慮麻辣燙(四川麻辣燙基本以火鍋為呈現(xiàn))、市井火鍋等品類中的更細分業(yè)態(tài)。

  先了解品類與品類本身,然后去翻品類過往的發(fā)展歷程,比如說5年/10年前等時間段的這個品類較當下有什么樣的變化?為什么有這些變化,是因為什么推動了這些變化? 終到這些過往的變化有什么特點等等。

  此外,如果是以分析品類的過往變遷,也不僅全以5年/10年為時間區(qū)隔,如果是新興品類或者長期無變化的品類,時間維度可以相應拉長和縮短,目的都是察覺、感受、羅列品類的變化特點。

  2)、競爭角度

  簡單分析行業(yè)之后,接下來就到了競爭維度。一是數(shù)據(jù)層,創(chuàng)業(yè)者分析自身項目品類時,就得清楚地知道這個品類的盤子有多大、行業(yè)內(nèi)有多少位置等大企業(yè)做整合、還有多少位置給小公司生存、剩余多少位置給新玩家進入等;二是企業(yè)層,品類內(nèi)頭部企業(yè)是誰?有哪些?腰部企業(yè)有哪些?尾部企業(yè)有哪些?各自的差異化和特點是?

  繼而對標到自身,項目本身的差異化、優(yōu)勢、劣勢是否清晰明了,是否能在行業(yè)競爭中找到自己的位置,是否有在競爭里贏的機會等?

  這時候,從行業(yè)到競爭的雙重分析、項目本身的價值就可見一二了,如果這一關(guān)過了,也就意味著項目成型,這時候就可以從項目階段進入產(chǎn)品階段。

  核算消費需求價值看的是自身產(chǎn)品是否具備使用價值和交換價值

  項目剛落地的時候,其中能直接換取利潤的就只有產(chǎn)品這一大項,由此這個發(fā)展階段可以稱之為產(chǎn)品階段。

  產(chǎn)品是一個大概念,它的定義方式很多,而且不同的組織在不同的階段,產(chǎn)品的實際定義都會發(fā)生一定的變化。以餐飲業(yè)為例,一家門店的產(chǎn)品,對于進店消費的顧客來說,一般是門店的菜單(顧客可點的菜品)加上顧客用餐的真實體驗;對于沒進店的潛在消費者,或?qū)υ撻T店沒有認知的人來說,這家門店的產(chǎn)品一是招牌可見的內(nèi)容,二是這家店的口碑,三是這家店在線上渠道可見的內(nèi)容。

  可以總結(jié)為:一家門店的產(chǎn)品/產(chǎn)品實際體驗,就是其整個產(chǎn)品體系的整體價值點。

  價值點以商家主觀視角來傳達,它從菜品本身、菜品體驗出發(fā),再回到消費者處以消費滿意度的形式驗證。

  產(chǎn)品體系的價值點包含了三個方面:從產(chǎn)品和產(chǎn)品體驗出發(fā),一是差異化,是不同于其它門店的關(guān)鍵區(qū)別;二是優(yōu)勢,是強于其它門店的諸多優(yōu)點,也包含了差異化,當然該屬性一定要“強于且擅長強于”才能列為優(yōu)勢;三是 ,是在諸多差異化和優(yōu)點中找出一個/數(shù)個讓商家在某些價值屬性中可以一騎絕塵的自信。

  先分析行業(yè)和競爭,找準其它品牌的價值點,然后看看是否還有自己的空缺位置,接下來再分析自己,找清楚自己產(chǎn)品和產(chǎn)品體驗的特點,從特點中做梳理,理清自身產(chǎn)品特點中的差異化、優(yōu)勢、 組成的價值點之后,就可以織一張由產(chǎn)品和產(chǎn)品體驗構(gòu)成的價值網(wǎng),用它網(wǎng)住消費者。

  網(wǎng)住消費者的 關(guān)就是勾起潛在消費者和已有消費者的消費欲望,第二關(guān)是讓顧客付費,第三關(guān)是付費后的滿意度溢出,繼而形成口碑和復購等。

  要達到上述這三點,需要讓產(chǎn)品在消費者眼中具備產(chǎn)品本質(zhì),分別是產(chǎn)品本身的使用價值和交換價值。

  使用價值指的是商家傳遞的價值點要與顧客需求重合,比如說一盤土豆燒肉,商家表明自己的差異化是土豆用了荷蘭的小土豆,但顧客在實際體驗的時候,可能由于烹飪技術(shù)問題,也可能因為出品問題,更或者因為食材問題,導致了顧客沒能在食用時品嘗出其它不同,甚至如果讓顧客覺得此土豆連本地土豆都不如,那就是宣傳與需求不對等。

  如果說商家宣傳的價值點與顧客體驗和需求對等,這時候就要考慮更高層面的交換價值,比如說顧客覺得這家餐廳的菜品好吃,那他是否愿意推薦朋友過來用餐?這才是關(guān)鍵。

  以上思考假設將之全部簡化,一句話概括就是:顧客愿意不愿意持續(xù)付費,并是否愿意帶動其它人一起付費?唯有持續(xù)將市場/顧客需求轉(zhuǎn)換成利潤的產(chǎn)品,才是好產(chǎn)品。

  市場空缺和實際產(chǎn)品的應用場景須相結(jié)合,同時也不能忽略項目價值點的審視與落地

  筆者認為,從原則上看,似乎每一個商業(yè)模式、每一個品牌方提出的價值點都需要通過市場來檢驗才知其真?zhèn)?,但如果每一個項目/商業(yè)模式/價值點都非要通過市場檢驗才知道結(jié)果,更大的問題是:當市場說NO的時候,創(chuàng)始人/投資人基本就難以翻身了。這就是項目在落地時的一個Bug。

  一是資源和資金已浪費大半,二是內(nèi)部組織的信任危機,三是如果團隊不能找到問題并將營收引擎發(fā)動起來,那么即使該項目后期有資金持續(xù)注入,它也多半會以失敗告終。

  項目的成功可能各有所長,但項目的失敗大多是以前期思考不透徹開始。

  回到項目之初,當創(chuàng)始人口沫橫飛、信心滿滿地講項目未來的星辰大海,作為投資人的你應該怎么評估一個項目的靠譜性呢?又如何作為一個消費者來審視該產(chǎn)品呢?又或者說,面對自己寫的項目書,自己又怎么評判其生命力呢?

  當市場有需求空缺、當發(fā)起人有想法,只要兩者相結(jié)合,就會促成項目落地。由此看,一個項目能否盈利、是否客觀,它必須要建立在市場有空缺的基礎(chǔ)上。

  1)、產(chǎn)品對比

  先確定產(chǎn)品在市場中的位置。

  穩(wěn)健性投資人可能更喜歡產(chǎn)品是基于已有市場的已有產(chǎn)品做改良或者升級,對于一個已有的市場,即使它是紅海,這也意味著項目落地時就能擁有龐大的客群基數(shù),也意味著產(chǎn)品不需要教育市場,只需要對已有市場的已有需求進行重構(gòu)和升級即可,這是一種可見的確定性。

  但如果項目的產(chǎn)品完全是開發(fā)了一個新市場,這也就意味著更大不確定性,在投資人眼里,不確定就等于風險,那該項目自然也難以拿到錢。

  對于風險型投資人來說,不怕項目進入的是一個不確定性的市場,就怕進入的市場不存在。對于通過改良已有市場下的已有產(chǎn)品來進入新市場的行為來說,穩(wěn)健型投資人也擔心其產(chǎn)品的更好與不同可能也是一種假象。

  而在其中,無論哪種投資人對于已有同質(zhì)化產(chǎn)品的項目基本不屑一顧。在安索夫矩陣中,已有產(chǎn)品進入已有的市場,這意味著同質(zhì)化競爭,新玩家基本難以賺到錢;如果用新產(chǎn)品進入一個新的市場,也擔心面臨創(chuàng)新過度、需求難以培養(yǎng)等問題,這叫企業(yè)方的“自殺象限”。

  簡單看,餐飲業(yè)項目的產(chǎn)品對比有幾個方面,一是不要同質(zhì)化,以避免價格競爭;二是不要創(chuàng)新過度,避免花太多錢去培養(yǎng)一個可能不存在的市場。接下來,就得回到產(chǎn)品,看看其是否解決了市場問題、滿足了顧客需求,此處對比的是需求和場景的匹配程度,也可簡稱為產(chǎn)品功能檢驗。

  2)、功能對比

  功能對比一是從品類出發(fā),找到消費者與品類消費場景的關(guān)聯(lián),比如說快餐的調(diào)性是飽腹,門店就不要太多花里胡哨的東西,也不能快餐的呈現(xiàn)/定位卻收了正餐的價格;正餐的需求比較多樣化,比如說請客、聚會、對自己好一點等,此時如果飽腹不是 需求,那門店就不能通通上大份菜,得考慮菜品的搭配和組合,更得考慮用餐環(huán)境與氛圍等。

  知道了消費者對品類的需求后,回到項目本身,就得考慮產(chǎn)品的功能。以快餐來舉例,兩家都是快餐,除了菜品差異外,在飽腹的需求上,門店的產(chǎn)品提供了哪些功能?

  比如說快餐都是為了飽腹,可能服務差、口味一般、擺盤等方面根本就無法花心思?;谛袠I(yè)痛點,顧客表面見怪不怪,但不意味著他們就沒有其它的想法,所以說,從需求本身出發(fā),解決痛點的呈現(xiàn),這就是項目產(chǎn)品提供的功能。

  產(chǎn)品功能就是項目本身的亮點也是價值點,不過也不能完全靠自嗨,價值點還得落地,比如說某快餐項目的價值點是飽腹又能以口味制勝,更能照顧擺盤和顏值,這得益于團隊背后的廚師實力。

  這里就要考慮廚師實力的成本,如果創(chuàng)始人認為招聘一個大廚就能解決這個成本問題,那多半不靠譜,除非創(chuàng)始團隊中就有這樣的人才。

  所有項目的優(yōu)勢千差萬別,但優(yōu)勢背后的思考大多相同,考慮的是項目制勝因素是否把握在創(chuàng)始團隊中,且可標準化并復制下去。否則,無論前面說得多好,落地時一旦這個“制勝因素”流失,項目就差不多廢了,一個沒有價值點或者價值點不可控的項目,基本難以存活。

  結(jié)語

  客觀地判斷一個項目的價值點,就可以確定該項目是否可以落地,包括是否值得投資等。但判斷項目不一定得在落地前,落地后也一樣可以,比如說前期方向錯誤,但項目本身不錯,只要團隊能適時調(diào)整并小有成就,這時投資人完全可以追加投資。

  其中有一些關(guān)鍵,比如說在溝通的時候,可以從行業(yè)的角度看創(chuàng)始團隊是否懂品類,包括是否研究過競爭格局等, 后才是回歸到項目本身的價值訴求和顧客需求的對標等。

  思考的順序非常重要,如果只列出項目的優(yōu)勢而不看行業(yè),則容易自嗨;如果先看自身優(yōu)勢而后才看行業(yè),則容易盲目自信。所以得先懂行業(yè)、懂品類,再分析了競爭格局后,才能回到項目自身。

  在產(chǎn)品衍生出來市場需求和功能時,還得對標已有產(chǎn)品,看看項目自身是否真的有優(yōu)勢,此時要注意三個問題:一是避免同質(zhì)化,二是避免項目較弱不具備競爭力,三是避免創(chuàng)新過度。

  在落地的對比階段,則要考慮制勝要素是否可控、是否可復制等。

  其實大家發(fā)現(xiàn)沒有,整套流程和體系思考下來后,一個項目是否優(yōu)秀,答案就非常清晰明了了。